据网络权威机构调查显示餐饮业近年年度员工平均离职率在45%左右，离职率居高不下一直是餐饮业骨子里的痛。员工之所以选择离职是因为：他们找不到向上的通路，他们看到的未来发展空间很渺茫。

　　现阶段，企业如何做好员工的职业生涯规划，尤其是一家酒店该如何进行员工的职业生涯规划呢？那具体实际运用到酒店管理中的职业生涯规划又应如何操作呢？

　　优秀企业的竞争优势首先源于其人才选拔的质量与效果，那么对于员工而言在前行的路上方向与选择同等重要。如果一家酒店没有规划，没有战略规划，就不能吸引优秀的人才和他一起去奋斗。哈尔滨名岛海鲜连锁酒店在创业之初就制定清晰的战略目标，他的企业目标是：成为口碑最好的连锁企业，力争在2009年年底完善连锁经营管理模式，2011年拥有5家连锁企业，2013年拥有8家跨地域连锁企业。名岛海鲜战略清晰，组织结构完整，企业文化深入人心，各项管理不断精进改善；2005年的服务生在4年后已经晋升为大营业部经理，2006年的砧板小弟在5年后已经晋升为分店厨师长，2007年服务主管在6年后已经晋升为分店总经理，正是由于通畅的晋升发展渠道吸引和留有众多的人才，为企业发展积蓄管理资源。

　　在酒店业职业生涯规划做的比较好的酒店有净雅集团、名岛海鲜连锁等酒店，他们能明确的告诉员工在酒店里有哪些晋升机会，如何才能得到晋升，晋升的标准和依据是什么，晋升后薪酬待遇会发生何种变化，这都属于酒店职业生涯规划的内容，最终目的是实现个人发展与酒店发展的协调与共融。

　　2、找到自己合适的定位，每个人的性格、特长、过往的经历各不相同，都是规划的依据，优秀的员工不代表他人本身有多伟大，而是他发挥了所有的优势。

　　员工个人发展规划与酒店的愿景规划的相吻合对员工的稳定十分重要。据专业调查员工离职的原因除薪酬以外最重要的是酒店发展不能满足个人的发展需要。当看到一家酒店清晰的规划时，员工会产生安全感和荣誉感，会更投入工作，会更有使命感和责任感。晋升是员工个人发展的需求，更是员工的福利。

　　1、按标准用人，避免感性决策，提升用人准确率。很多酒店都是凭感觉用人和提拔员工，好像还不错，这就造成可能提拔的不是很优秀的人才，导致其他优秀人才流失，因为优秀的人才看到此状，没有安全感。

　　在业内不少企业也曾走过弯路，吸取过经验与教训，在我们做咨询调研时发现，某家大型餐饮企业把一大批员工破格提拔为主管，平均年龄不到20岁，这批员工是所在班组的优秀员工，在他们身上体现出业务技能好，态度优良，服务中客户满意度极高等特征。但是在提拔一个多月都纷纷离职，离职的原因普遍反映是：管理工作压力大，对员工管理不灵，与员工管理沟通不畅，工作举步维艰，有一些优秀的员工也因不适应他们的管理而纷纷跳槽，结果是少了一批优秀的员工，多了一批没有胜任力的主管，如果坚持做下去他们在能力方面又吃不消，降级使用自己却觉得没面子，最后是新提拔的主管全部以离职而告终。还有一家酒店厨师长18岁，在其他酒店就是学徒的年龄，被一家酒店老板任命为代理厨师长，美其名曰是培养使用，但对其管理的要求一点也没减少，没多长时间小厨师长的手机打不通了，人也找不到了，不辞而别；

　　3、结合人才特点，实现人尽其才，人职匹配，降低因人才流失给酒店带来的损失；

　　4、合理配置人力资源，保证酒店未来发展人才需要和酒店可持续发展，避免人才断档和后继无人的情况出现；

　　一个服务员想晋升为总经理也是有通道的，既不能从服务员直接晋升为总经理，也不能直接晋升为厨师长，再去做会计，再做副总经理，再做总经理。而最有可能的是晋升为领班，再做主管，再做部门经理，再做副总经理，再做总经理，这是一个比较能发挥他优势的通道。

　　通俗的说生涯规划通道图就是员工在酒店里，最高可以升到什么位置，如何才能升上去的总线路图。

　　服务即营销职系：员工—领班—主管—经理—分店副总经理—总经理—集团运营总监—集团总经理。

　　厨房职系：打荷—砧板—炒锅—菜系主管—厨师长—分店副总经理—分店总经理—集团运营总监—集团总经理；

　　2、职系宜少不宜多：有些岗位可以互换的，例如：行政经理可以调去做办公室主任，也可以做后勤部经理，不需要在职业生涯通道中体现，只在一个职系里即可；

　　3、对岗位要做区别对待：有些岗位不适合做总经理，例如纯技术专家、明星员工，他们可以不经过总经理岗位直接进入董事会；

　　4、员工是否可以跨职系发展呢？越是基层员工越有可能跨职系发展，越是高层员工越难跨职系发展，例如：若将营销总监调到厨师长岗位，不论对于员工本人还是酒店都存在极大的风险；

　　5、员工是否可以跨级晋升？可以，例如员工综合素质较好，任职条件够标准的情况下，本应先是代理主管，然后晋升为主管，可以略过代理的阶段；

　　6、员工是否可跨级降级？不可以，员工降级必须是一级一级的降，不可以将总监直接降为一般员工。

　　2、有业绩的人员，能实现利润的人员：比如一名营销经理不光是客户多，善于开发和维护客户，还要有团队管理，团队激励，培养人才，带领营销部共同创造业绩的管理能力。

　　人员晋升标准人员晋升标准包括：更多特色湘菜及湘菜食材就在唐杰湘菜厨师网。业绩、技能、培训、知识、品行、培养人才、如何维持保职。

　　1、最大的优势是鞭策员工成长，推动员工往前走，把标准量化清晰：一家酒店发展壮大是靠清晰的数据量化，不是靠冲动和轰轰烈烈的拼杀。

　　2、把规范建设好，系统建设好，一切要求来自于标准，实现管理系统化、标准化，管理自然就得到升级。在一家没有规范的酒店，乱乱哄哄的，容易累心，要拉人际关系，讨好上级才能晋升，标准制定好了就可以靠个人实力实现晋升。在实际运用时，应做到左手有晋升通道图，右手有晋升标准，当酒店有晋升标准，员工会对照自己自动去学习，去看自己符合哪些条件，加倍努力。

　　7、能力因素：包括知识、人际交往能力、影响力、领导力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力等。

　　以上就是酒店职业生涯规划中关于《晋升标准表》、《管理人员晋升考察因素表》的使用和介绍。

　　归根结底，任何企业管理问题的根源都是人力资源管理的问题，中国改革开放已经35周年，如果还延续计划经济的静态人事管理显然与今天的管理与市场竞争是不相称的。

　　人力资源管理起源于西方发达国家70年代，历经40多年的发展已经成为十分完整的学科，所以说人力资源管理是一项专业性很强的管理，他对人力资源管理者的受教育培训的背景、素质、工作相关经历以及能力要求很高，从事人力资源管理的经理或总监必须掌握人力资源管理的科学原则，核心理念以及规范流程，才能具备胜任力；完善和建设人力资源系统是企业从人治到法制的必经之路，是酒店企业集团化发展和走向文治管理的重要保障。返回搜狐，查看更多